Einbeziehen der Mitarbeitenden dringend empfohlen

Nur ein Digitalisierungsthema?

Derzeit werden Sie wahrscheinlich wöchentlich mit Angeboten verschie­denster Art zur Bewältigung der nahen Berichtspflicht aufgrund der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) konfrontiert. Alle Unter­nehmen, welche 2 der 3 Kriterien – mehr als 250 Mitarbeitende, mehr als 50 Mio. € Umsatz, mehr als 25 Mio. € Bilanzsumme – erfüllen, sind mit dem Geschäftsjahr 2025 berichtspflichtig. Und auch wenn der Geschäftsbericht erst Anfang 2026 erstellt werden muss, müssen die Daten bereits in 2025 gesammelt werden.

Insbesondere die dafür angebotenen Software-Lösungen reichen von KI-gestützten Tools, die eine Umsetzung in nur wenigen Stunden sugger­ieren bis hin zu All-Inclusive Lösungen mit Modulen für jede Ausprägung der EU-Regulatorik. Die ESG-Studie von moweb-research 12/23 im Auftrag der Ubirch GmbH zählt 54 Anbieter. Der Markt ist sehr zergliedert, selbst die großen Anbieter kommen nicht auf einen zweistelligen Marktanteil.

Der ESRS (European Sustainability Reporting Standard) kennt über 1200 Datenpunkte und Offenlegungen, die den Ist-Zustand eines Unter­nehmens transparent machen sollen. Die Sammlung dieser Daten und das Formen der Inhalte zu einem Bericht ist zu bewältigen. Die Software­lösungen nehmen die Fleißarbeit ab, filtern mit der doppelten Wesent­lich­keitsanalyse die relevanten Aspekte heraus, bieten dialoggestützte Eingabemöglichkeiten der notwendigen Daten und verdichten diese zu den geforderten KPIs (DRs = Disclosure-Requirements).

Was haben wir davon und was ist eigentlich notwendig?

Es bleibt die Frage nach dem „warum“ und „wofür“ – auch bei den Mit­arbei­tenden. Ohne konkrete Antworten und ein Heranführen an die Thematik bleibt die CSRD eine Pflicht und jeder Bericht ist ein unnötiger Aufwand, der das Unternehmen nicht weiterbringt.

Allerdings birgt die CSRD für Unternehmen enorme Chancen zur Realisierung von Kosteneffizienz, Innovationen und neuen Markt­zugängen, wenn die Umsetzung „richtig“ angegangen wird. Dabei ist es essenziell, dass die Mitar­beitenden und Keyplayer der einzelnen Fraktionen im Unter­nehmen mitgenommen, einbezogen und überzeugt werden.

Wir leben in einer VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambi­guity): Aus vielen Veränderungen im Markt, der Lieferkette und der Erwartungen der Kunden ergeben sich neue Randbedingungen, Anfor­derungen und damit auch Vorgehensweisen. Der Einfluss auf den Menschen lässt sich mit dem Kunstwort BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) beschreiben, eine Art von Resignation, die an vielen Stellen zutage tritt. Hierauf müssen Unternehmen schnellstens reagieren oder besser noch: sie müssen die Veränderungen vordenken und proaktiv handeln, um eine Antwortfähigkeit zu erlangen. Genau hier setzt die CSRD mit der umfänglichen Betrachtung von Risiken und Chancen an. Sie gibt uns die Möglichkeit, unsere Geschäftsmodelle und Vorgehensweise aus einer anderen Perspektive zu betrachten und damit Chancen zu erkennen, die bei gewohnten Herangehensweisen ver­borgen bleiben oder in Zielkonflikten münden. Diesen Perspektivwechsel von der rein ökonomischen Betrachtungsweise hin zu einem breiteren Ansatz müssen die Mitarbeitenden mitmachen wollen und dafür müssen Sie die Sinnhaftigkeit und die Chancen dahinter erkennen.

Das heißt im Übrigen nicht, dass mit dieser Herangehensweise die Öko­nomie keine Rolle mehr spielt, sondern man nähert sich der Wirtschaftlichkeit von einer anderen Seite. Die wesentlichen Erkennt­nisse müssen in eine überarbeitete oder neue Strategie münden, welche Geschäftsmodelle des Unternehmens anpasst oder auch neu ausrichtet.

Abbildung 1 zeigt die oftmals propagierten Schritte der nachhaltigen Transformation (obere Hälfte der Darstellung), die leider zu oft auf die Bestandsaufnahme, Wesentlich­keits­analyse, Datenerfassung, Transpa­renz und den Bericht reduziert wird.

Startphase

Die Startphase muss grundsätzlich mit einem belastbaren Beschluss der Leitung zur nachhaltigen Transfor­mation verbunden sein, ansonsten wer­den die Anstrengungen der ersten Phasen vielfach in Frage gestellt und die Effizienz und Effektivität des gesamten Prozesses leidet.  Es erfolgt die Bestandsaufnahme als Standort­bestimmung, die Stakeholder Analyse mit anschließenden Dialogformaten und der Fokussierung auf relevante Themenfelder der nachhaltigen Trans­formation mit der doppelten Wesent­lichkeitsanalyse.

Hier sollte jedes Unternehmen die Chance nutzen, im Rahmen eines Kickoffs oder ähnlicher Formate den Status quo mit den Mitarbeitenden zu besprechen. Wo besteht Handlungs­bedarf? Warum ist ein Trans­for­ma­tionsprozess notwendig? Was ist der erwartete Nutzen?

Insbesondere in der Kunststoffindustrie spielen die Fragestellungen der Zukunftsfähigkeit und das Image des Werkstoffes eine große Rolle.  Im Rahmen detaillierterer Stakeholder­dialoge – und die Mitarbeitenden sind neben den Kunden meistenteils die wichtigsten Stakeholder – ist die Wahrnehmung der Sicht der Mitar­beitenden auf Veränderungs­notwendigkeit und Veränderungs­bereitschaft sehr hilfreich. Ziehen wir schon an einem Strang? Muss weitere Überzeugungsarbeit geleistet werden? Wen binde ich zu welchem Thema wann und wie ein?

Diese Dialoge sind sehr hilfreich, um engagierte Mitarbeitende zum Thema Nachhaltigkeit kennenzulernen und gezielt auf deren Motivation in der weiteren Umsetzung zu setzen – denn wir brauchen nicht nur Experten, sondern vor Allem Überzeugungstäter.

Strategische Ausrichtung und Implementierung

In der Phase der strategischen Ausrichtung und Implementierung muss das Unternehmen den erkannten Handlungsbedarf in eine Strategie­­änderung oder in eine komplett neue Strategie fassen. Da es um die zukünftige Ausrichtung des gesamten Unternehmens geht, müssen Ver­treter der Mitarbeitenden in den Strategie­prozess einbezogen werden. Die Mit-Gestaltungsmöglichkeit führt zu einer höheren Akzeptanz der Ausrichtung und damit zu einer effizienteren Umsetzung im Nachgang. Der Aufbau der Nachhaltigkeitsorganisation ist in den seltensten Fällen mit zusätzlichen Ressourcen verbunden und wird über Querschnitts­funktionen in allen Bereichen abgebildet. Das führt vielfach zu einer Verdichtung der Arbeitsbelastung und zu ablehnender Haltung, wenn die Mitarbeitenden nicht von der strategischen Ausrichtung überzeugt sind oder sich vom Thema überfordert fühlen. Daher sind effektive Schulungen einzelner Mitarbeiter­gruppen zu verschiedenen notwen­digen Themenbereichen und Methoden ratsam.

Maßnahmen planen und umsetzen

Die wichtigste Phase im ersten Zyklus der nachhaltigen Transformation ist das Planen und Umsetzen von Maßnahmen. In der Literatur wird die Umsetzungsphase leider allzu oft auf die reine Datenerfassung für den Bericht reduziert. Allerdings wird eine Datensammlung und Transparenz allein nicht zu einer Veränderung der Geschäftsprozesse im positiven Sinn führen. Essenziell sind das Generieren, Ausplanen und Umsetzen von Maßnahmen, die die Prozesse im Unternehmen nachhaltiger, kosten­günstiger und sicherer machen – und genau hier können die Mitarbeitenden ihre volle Erfahrung ausspielen.

Mitarbeitende können mit ihrem enormen Wissen über die Technologie und die Prozesse im Unternehmen den entscheidenden Beitrag leisten.

Beginnend mit der Kommunikation der gemeinsamen Zielsetzungen und des abgeleiteten Handlungsbedarfes wer­den die Mitarbeitenden in die Lösungsfindung einbezogen. So schafft das Unternehmen Zusammen­halt und die Bereitschaft, an­spruchs­volle Zielsetzungen anzunehmen. Das Einbeziehen der Erfahrungswerte der Mitarbeitenden in die Maßnahmen­generierung ist eine wichtige Form der Wertschätzung und schafft Motivation bei der Umsetzung. Jeder Mit­arbeitende, der an der Umsetzung eigener Ideen mitwirken darf, wird alles für ein erfolgreiches Ergebnis tun.

Berichten, Dialog führen und Transformation weiterentwickeln

Die letzte Phase und gleichzeitig der Start des nächsten Optimierungs­zyklus ist die Berichtserstellung mit an­schließender Kommunikation über erneute Stakeholder Dialoge. Dieser Prozess ist einem Review gleich­zusetzten und schafft Impulse für die nächsten Optimierungen. Die Daten­transparenz und der daraus abgeleitete Bericht muss auch den Mitarbeitenden nähergebracht werden. Parallel mit der stetigen Kommunikation zur Maß­nahmen­­­umsetzung können Erfolge gefeiert und die Leistung der Beteiligten wertgeschätzt werden. Idealerweise werden die Mit­arbeiten­den zu Botschaftern für die positiven Entwicklungen im Unternehmen, ein wichtiger Faktor für das Image unserer Branche und auch für die Akquise von Fachkräften:

In dem Unternehmen tut sich was – hier kann man positives mitgestalten – da würde ich mich ebenfalls gerne einbringen

poly/prove und das Netzwerk ESG Partners unterstützen Unternehmen in dieser nachhaltigen Transformation – von der „Pflicht“ des Berichtsprozesses bis hin zur „Kür“ – den Maßnahmen für die positive Entwicklung Ihres Unternehmens.