Nachhaltigkeitsbericht - Implementierung der Prozesse
Die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts erfordert eine ganze Reihe von aufeinander aufbauenden Elementen, die in der nebenstehenden Auflistung dargestellt sind.
Zunächst muss das Unternehmen herausfinden, welche Aspekte für eine nachhaltige Ausrichtung der Geschäftsprozesse wesentlich sind. Die Wesentlichkeit wird allerdings nicht in der Leitungsebene festgestellt, sondern alle wichtigen Stakeholder sollten zu dieser Fragestellung einbezogen werden.
Nach der Wesentlichkeitsanalyse sind die wichtigsten Auswirkungen des eigenen Geschäftsprozesse auf die Umwelt sowie Chancen und Risiken für das Unternehmen klar umrissen. An dieser Stelle lohnt sich ein Abgleich mit der Unternehmsstrategie.
Nun können aus dem breiten Angebot an KPIs der ESRS die sinnvollen Größen herausgesucht werden und in ein regelmäßiges Monitoring überführt werden. Die Prozesse dazu sollten klar im Unternehmen verankert werden, da die wichtigen Steuergrößen möglichst aktuell verfügbar sein müssen. An dieser Stelle stellt sich die Frage nach einer sinnvollen Digitalisierung.
Aus der Unternehmsstrategie werden ebenfalls sinnvolle Initiativen und darauf aufbauende Maßnahmen abgeleitet, die in entsprechende Projekte überführt werden.
Zum Schluss kann auf der breiten Maßnahmen- und Datenbasis ein Nachhaltigkeitsbericht nach ESRS zusammengestellt werden.
- Stakeholderanalyse und -befragung
- Wesentlichkeitsanalyse
- Nachhaltigkeitsstrategie
- Festlegung der KPIs
- Maßnahmengenerierung
- Maßnahmenprojekte
- Datensammlung
- Berichtserstellung
Einbeziehen der Mitarbeitenden
poly/prove, Dr. Thomas Wolff; Veröffentlichung in Trends der Kunststoffe 10/24 des Verbandes TecPart e.V.
Einführung der CSRD-Berichtspflicht – nur ein Digitalisierungsthema?
Es tut sich viel – in der nachhaltigen Transformation der Industrie. Die nahende CSRD-Berichtspflicht ist ein Turbo für Aktivitäten in Unternehmen und auch bei Anbietern von Lösungen jeglicher Art. So ist der erste Reflex häufig die Suche nach einer geeigneten Software. Doch so schön die Digitalisierungslösungen gewürzt mit KI auch sein mögen – die nachhaltige Transformation und die Umsetzung eines Nachhaltigkeitsberichts ist ein höchst „menschliches“ Thema. Daher lassen Sie uns einen Blick auf die kritischen Erfolgsfaktoren werfen, die noch zu wenig im Diskurs zu finden sind.
Derzeit werden Sie wahrscheinlich wöchentlich mit Angeboten verschiedenster Art zur Bewältigung der nahen Berichtspflicht aufgrund der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) konfrontiert. Alle Unternehmen, welche 2 der 3 Kriterien – mehr als 250 Mitarbeitende, mehr als 50 Mio. € Umsatz, mehr als 25 Mio. € Bilanzsumme – erfüllen, sind mit dem Geschäftsjahr 2025 berichtspflichtig. Und auch wenn der Geschäftsbericht erst Anfang 2026 erstellt werden muss, müssen die Daten bereits in 2025 gesammelt werden.
Insbesondere die dafür angebotenen Software-Lösungen reichen von KI-gestützten Tools, die eine Umsetzung in nur wenigen Stunden suggerieren bis hin zu All-Inclusive Lösungen mit Modulen für jede Ausprägung der EU-Regulatorik. Die ESG-Studie von moweb-research 12/23 im Auftrag der Ubirch GmbH zählt 54 Anbieter. Der Markt ist sehr zergliedert, selbst die großen Anbieter kommen nicht auf einen zweistelligen Marktanteil.
Der ESRS (European Sustainability Reporting Standard) kennt über 1200 Datenpunkte und Offenlegungen, die den Ist-Zustand eines Unternehmens transparent machen sollen. Die Sammlung dieser Daten und das Formen der Inhalte zu einem Bericht ist zu bewältigen. Die Softwarelösungen nehmen die Fleißarbeit ab, filtern mit der doppelten Wesentlichkeitsanalyse die relevanten Aspekte heraus, bieten dialoggestützte Eingabemöglichkeiten der notwendigen Daten und verdichten diese zu den geforderten KPIs (DRs = Disclosure-Requirements).
Was haben wir davon und was ist eigentlich notwendig?
Es bleibt die Frage nach dem „warum“ und „wofür“ – auch bei den Mitarbeitenden. Ohne konkrete Antworten und ein Heranführen an die Thematik bleibt die CSRD eine Pflicht und jeder Bericht ist ein unnötiger Aufwand, der das Unternehmen nicht weiterbringt.
Allerdings birgt die CSRD für Unternehmen enorme Chancen zur Realisierung von Kosteneffizienz, Innovationen und neuen Marktzugängen, wenn die Umsetzung „richtig“ angegangen wird. Dabei ist es essenziell, dass die Mitarbeitenden und Keyplayer der einzelnen Fraktionen im Unternehmen mitgenommen, einbezogen und überzeugt werden.
Wir leben in einer VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity): Aus vielen Veränderungen im Markt, der Lieferkette und der Erwartungen der Kunden ergeben sich neue Randbedingungen, Anforderungen und damit auch Vorgehensweisen. Der Einfluss auf den Menschen lässt sich mit dem Kunstwort BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) beschreiben, eine Art von Resignation, die an vielen Stellen zutage tritt. Hierauf müssen Unternehmen schnellstens reagieren oder besser noch: sie müssen die Veränderungen vordenken und proaktiv handeln, um eine Antwortfähigkeit zu erlangen. Genau hier setzt die CSRD mit der umfänglichen Betrachtung von Risiken und Chancen an. Sie gibt uns die Möglichkeit, unsere Geschäftsmodelle und Vorgehensweise aus einer anderen Perspektive zu betrachten und damit Chancen zu erkennen, die bei gewohnten Herangehensweisen verborgen bleiben oder in Zielkonflikten münden. Diesen Perspektivwechsel von der rein ökonomischen Betrachtungsweise hin zu einem breiteren Ansatz müssen die Mitarbeitenden mitmachen wollen und dafür müssen Sie die Sinnhaftigkeit und die Chancen dahinter erkennen.
Das heißt im Übrigen nicht, dass mit dieser Herangehensweise die Ökonomie keine Rolle mehr spielt, sondern man nähert sich der Wirtschaftlichkeit von einer anderen Seite. Die wesentlichen Erkenntnisse müssen in eine überarbeitete oder neue Strategie münden, welche Geschäftsmodelle des Unternehmens anpasst oder auch neu ausrichtet.
Abbildung 1 zeigt die oftmals propagierten Schritte der nachhaltigen Transformation (obere Hälfte der Darstellung), die leider zu oft auf die Bestandsaufnahme, Wesentlichkeitsanalyse, Datenerfassung, Transparenz und den Bericht reduziert wird.
Die Startphase muss grundsätzlich mit einem belastbaren Beschluss der Leitung zur nachhaltigen Transformation verbunden sein, ansonsten werden die Anstrengungen der ersten Phasen vielfach in Frage gestellt und die Effizienz und Effektivität des gesamten Prozesses leidet. Es erfolgt die Bestandsaufnahme als Standortbestimmung, die Stakeholder Analyse mit anschließenden Dialogformaten und der Fokussierung auf relevante Themenfelder der nachhaltigen Transformation mit der doppelten Wesentlichkeitsanalyse.
Hier sollte jedes Unternehmen die Chance nutzen, im Rahmen eines Kickoffs oder ähnlicher Formate den Status quo mit den Mitarbeitenden zu besprechen. Wo besteht Handlungsbedarf? Warum ist ein Transformationsprozess notwendig? Was ist der erwartete Nutzen?
Insbesondere in der Kunststoffindustrie spielen die Fragestellungen der Zukunftsfähigkeit und das Image des Werkstoffes eine große Rolle. Im Rahmen detaillierterer Stakeholderdialoge – und die Mitarbeitenden sind neben den Kunden meistenteils die wichtigsten Stakeholder – ist die Wahrnehmung der Sicht der Mitarbeitenden auf Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungsbereitschaft sehr hilfreich. Ziehen wir schon an einem Strang? Muss weitere Überzeugungsarbeit geleistet werden? Wen binde ich zu welchem Thema wann und wie ein?
Diese Dialoge sind sehr hilfreich, um engagierte Mitarbeitende zum Thema Nachhaltigkeit kennenzulernen und gezielt auf deren Motivation in der weiteren Umsetzung zu setzen – denn wir brauchen nicht nur Experten, sondern vor Allem Überzeugungstäter.
In der Phase der strategischen Ausrichtung und Implementierung muss das Unternehmen den erkannten Handlungsbedarf in eine Strategieänderung oder in eine komplett neue Strategie fassen. Da es um die zukünftige Ausrichtung des gesamten Unternehmens geht, müssen Vertreter der Mitarbeitenden in den Strategieprozess einbezogen werden. Die Mit-Gestaltungsmöglichkeit führt zu einer höheren Akzeptanz der Ausrichtung und damit zu einer effizienteren Umsetzung im Nachgang. Der Aufbau der Nachhaltigkeitsorganisation ist in den seltensten Fällen mit zusätzlichen Ressourcen verbunden und wird über Querschnittsfunktionen in allen Bereichen abgebildet. Das führt vielfach zu einer Verdichtung der Arbeitsbelastung und zu ablehnender Haltung, wenn die Mitarbeitenden nicht von der strategischen Ausrichtung überzeugt sind oder sich vom Thema überfordert fühlen. Daher sind effektive Schulungen einzelner Mitarbeitergruppen zu verschiedenen notwendigen Themenbereichen und Methoden ratsam.
Mitarbeitende können mit ihrem enormen Wissen über die Technologie und die Prozesse im Unternehmen den entscheidenden Beitrag leisten.
Beginnend mit der Kommunikation der gemeinsamen Zielsetzungen und des abgeleiteten Handlungsbedarfes werden die Mitarbeitenden in die Lösungsfindung einbezogen. So schafft das Unternehmen Zusammenhalt und die Bereitschaft, anspruchsvolle Zielsetzungen anzunehmen. Das Einbeziehen der Erfahrungswerte der Mitarbeitenden in die Maßnahmengenerierung ist eine wichtige Form der Wertschätzung und schafft Motivation bei der Umsetzung. Jeder Mitarbeitende, der an der Umsetzung eigener Ideen mitwirken darf, wird alles für ein erfolgreiches Ergebnis tun.
Die letzte Phase und gleichzeitig der Start des nächsten Optimierungszyklus ist die Berichtserstellung mit anschließender Kommunikation über erneute Stakeholder Dialoge. Dieser Prozess ist einem Review gleichzusetzten und schafft Impulse für die nächsten Optimierungen. Die Datentransparenz und der daraus abgeleitete Bericht muss auch den Mitarbeitenden nähergebracht werden. Parallel mit der stetigen Kommunikation zur Maßnahmenumsetzung können Erfolge gefeiert und die Leistung der Beteiligten wertgeschätzt werden. Idealerweise werden die Mitarbeitenden zu Botschaftern für die positiven Entwicklungen im Unternehmen, ein wichtiger Faktor für das Image unserer Branche und auch für die Akquise von Fachkräften:
„In dem Unternehmen tut sich was – hier kann man positives mitgestalten – da würde ich mich ebenfalls gerne einbringen“.
poly/prove und das Netzwerk ESG Partners unterstützen Unternehmen in dieser nachhaltigen Transformation – von der „Pflicht“ des Berichtsprozesses bis hin zur „Kür“ – den Maßnahmen für die positive Entwicklung Ihres Unternehmens.